01.01.2005
Der Businessplan – Wegbeschreibung zum Erfolg
Dieser Text ist vom 01.01.2005 und könnte inhaltlich veraltet sein.
Eine vielfältige Planung erleichtert die Umsetzung komplexer Vorhaben und überzeugt Kapitalgeber
Wer sich heute mit der Umsetzung einer Geschäftsidee
beschäftigt wird sehr schnell mit der Erstellung eines
Businessplans konfrontiert. Die beste Geschäftsidee allein
begeistert vor allem Kapitalgeber nicht. Sie lassen sich nur von
einem flüssigen Konzept überzeugen. Der Businessplan ist jedoch
nicht nur für Kapitalgeber inzwischen ein Muss. Experten sind
sich sicher, dass ein fundierter Businessplan die Grundlage für
den unternehmerischen Erfolg eines Projektes legt. Seine
steigende Bedeutung verdankt er der Tatsache, dass die Planung
eines geschäftlichen Vorhabens im Gegensatz zu vielen privaten
Projekten in vielen Fällen unterlassen oder nicht mit der nötigen
Sorgfalt beziehungsweise mit dem nötigen Know-how vorgenommen
wird. Während fehlerhafte Planungen bei privaten Vorhaben in den
meisten Fällen keine so ernsten Konsequenzen verursachen können,
können die gleichen Versäumnisse bei Geschäftsvorhaben sehr
schnell zu Existenz bedrohenden Folgen führen.
Die Gründe für die häufig unterlassene Planung geschäftlicher Vorhaben liegen meist in der hohen Komplexität der Thematik. Bei geschäftlichen Vorhaben, insbesondere wenn sie nicht nur aus der Errichtung eines Handelsgeschäftes bestehen, sondern auch Produktivleistungen enthalten, sind komplexe Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu berücksichtigen. Zahlreiche Faktoren sind kaum, beziehungsweise nicht mit der ausreichenden Sicherheit abzuschätzen und unterliegen Einflüssen, die häufig vom Gründer selbst nicht steuerbar sind. Andererseits ist erwiesen, dass vor allem die Komplexität eines Vorhabens eine detaillierte Planung, sowohl inhaltlich als auch rechnerisch unbedingt notwendig macht.
Die in der Regel anzutreffende Komplexität der Planung eines geschäftlichen Vorhabens kann jedoch mit Hilfsmaßnahmen deutlich reduziert werden. Diese Hilfsmaßnahmen sind vor allem Checklisten, Ablaufpläne und Muster. An den hierin enthaltenen Punkten kann man sich auch als ungeübter Ersteller einarbeiten und so zu einem zumindest inhaltlich vollständigen Business-Plan kommen. Zur korrekten Abbildung der Wirkungszusammenhänge und deren Folgen innerhalb verschiedener thematischer Bereiche des geschäftlichen Vorhabens, ist jedoch tief gehendes Verständnis der betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge notwendig. Hierin liegt der zweite Grund des häufigen Scheiterns geschäftlicher Vorhaben – die fehlende betriebswirtschaftliche / kaufmännische Basis.
Bestehen hier Schwächen, sollte sachverständiger Rat hinzugezogen werden. Denn die Beherrschung dieser Wirkungszusammenhänge ist in der Regel Ungeübten gar nicht beziehungsweise nur mit hohem zeitlichen Aufwand zu vermitteln. So besteht die Erstellung eines Business-Plans häufig aus dem inhaltlich-fachlichen Teil, den der künftige Unternehmer selbstständig erstellen können sollte und dem betriebswirtschaftlich / kaufmännischen Teil, bei dem der Unternehmer externe Hilfe nicht scheuen sollte. In gemeinsamer Arbeit wird dann die Fertigstellung gelingen und zu optimalen Ergebnisse führen.
WIE WIRD EIN BUSINESS-PLAN ERSTELLT
Eine gute und empfehlenswerte Grundlage stellen die Checklisten des IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer) dar. Diese Checklisten dienen sowohl zur Erstellung von Sanierungskonzepten als auch als Basis zur Überprüfung vorliegender Konzepte. Da die Kreditinstitute innerhalb der so genannten MAK (Mindestanforderungen für das Kreditgeschäft) mittlerweile ebenfalls auf Basis dieser IDW-Empfehlungen arbeiten, ist dies als weitere Empfehlung für diesen Standard zu interpretieren. Denn ein wesentlicher Adressat des Business-Plans ist in der Regel die Hausbank.
Ausgangspunkt ist immer die Definition der zentralen Unternehmensidee. Hieran schließt sich die Entwicklung der Tätigkeitsgebiete und Marktstrategien an. Diese sind auf die Detailbereiche Produkt- und Leistungskonzept, Produkte/Leistungen, Märkte und die geographische Ausbreitung runterzubrechen. Die Definition strategischer Geschäftseinheiten, die Bezeichnung der Unternehmensteile (Unternehmensbereiche/Produktlinien), der Produktionssparten, die Abgrenzung der Märkte und die Zuordnung der wesentlichen Ressourcen (Produktionsstätten, Führungskräfte, Kapital) schließen sich an. Wichtig ist eine klare Profilierung verbunden mit der Konzentration auf Schwerpunkte (klares Leistungsprofil, Abgrenzung vom Wettbewerb, nicht „alles“ machen wollen).
Letztlich mündet die Planung in die operativen Bereiche der Beschaffung, der Produktion, des Vertriebs, der Planung des Personals, des Managements und der Organisation. Hierunter fallen dann bereits detaillierte Angaben über zum Beispiel Produktionskapazitäten, Kapazitätsauslastungen, Std.-Verrechnungssätze, Preisüberlegungen für Artikel etc. Diese Daten werden später für die rechnerische Verprobung benötigt. Neben diesen leistungswirtschaftlichen Aspekten ist die Definition der künftigen gesellschaftsrechtlichen Struktur des Unternehmens, der Beziehungen zu Kapitalgebern, der Beteiligungsstrukturen, der Eigenkapitalzuführung und der Kreditversorgung notwendig.
Der letzte Schritt ist die rechnerische Verprobung innerhalb des Business-Plans. Eine rechnerische Verprobung bedeutet die Umsetzung der geplanten Strukturen in konkrete Zahlen, Daten und Fakten. Hierbei wird schnell klar, ob das bis dahin entwickelte Vorhaben eine Chance zur Realisierung hat. Auch ist die rechnerische Verprobung sinnvoll und notwendig, um logische Lücken in der Gesamtkonzeption aufzudecken und noch zu klärende Detailfragen transparent zu machen und zu quantifizieren. Auch eine Verprobung der Ideen und hieraus resultierender „Zahlenspiele“ an der Realität ist ratsam. Hierbei bieten sich zum Beispiel künftige Lieferanten, potenzielle Kunden, Steuerberater, Bankberater und sonstige in der Praxis erfahrene Personengruppen an. Ist schließlich die Idee geboren, klar konzeptioniert, sind die Details entwickelt, bestätigt die rechnerische Verprobung den möglichen Erfolg und geben auch die Praxisgespräche Grund zum Optimismus, ist der Business-Plan erstellt.
DER BUSINESS-PLAN ALS PRAKTISCHES KURZBEISPIEL
Zentrale Unternehmensidee:
Errichtung eines Abbruch-Unternehmens im Spezialbereich der Altbausanierung. Unternehmer ist Herr Müller
Tätigkeitsgebiete und Produkt- und Leistungskonzept:
Schwerpunkte im Altbau, Denkmalschutz, spezialisierter Partner von Bauherren und Architekten
Produkte/Leistungen:
vollständige Entkernungen historischer Bauten, gezielte Teilabrisse, Herstellung von Mauer- und Wanddurchbrüchen, Entsorgung von Problemmaterialien und Vorbereitung für anstehende Sanierungen
Märkte:
geographische Ausbreitung in Rheinland-Pfalz und benachbartes Ausland
Kundengruppe in den Bereichen private und öffentliche Eigentümer historischer Bauten und Architekten mit Schwerpunkt Denkmalpflege und Altbau
Negative Marktabgrenzung - keine vollständigen Gebäudeabrisse, keine Betonarbeiten, keine Kernbohrungen, kein Einsatz außerhalb des Tagespendelbereiches etc.
Die Definition strategischer Geschäftseinheiten und die Bezeichnung der Unternehmensteile (Unternehmensbereiche / Produktlinien) kann im Beispiel ebenso unterbleiben, wie die Definition von Produktionssparten.
Wesentliche Ressourcen:
Keine separate Produktionsstätte notwendig, Einsatzort ist in der Regel die Baustelle, lediglich ein Lagerplatz für Maschinen und Büroräumlichkeiten erscheinen notwendig. Darüber hinaus werden Führungskräfte benötigt, die einerseits die Unternehmensleitung besetzen müssen, andererseits für jede parallel betriebene Baustelle als Bauleiter zur Verfügung stehen müssen. Ergänzt wird dies mit der Überlegung, dass pro Baustelle ein fachlich versierter Mitarbeiter notwendig ist, der die nötige Erfahrung in den Bereichen Abbruch mit speziellen Kenntnissen der Bereiche Altbau und historische Gebäude verbindet. Darüber hinaus liegen die wesentlichen Ressourcen im Bereich der eingesetzten Maschinen. Hier ist sicherlich eine Fülle von Kleinmaschinen zu nennen aber auch die Fuhrparkausstattung (je Bautrupp ein Kleintransporter).
Letztlich mündet auch hier die bisher grobe Planung in die operativen Bereiche ein.
Beschaffung:
Diese ist im Materialbereich weitgehend unproblematisch, da nahezu ausschließlich Standardmaterialien verwandt werden können
Vertrieb:
Dieser ist vor allem als Direktvertrieb geplant. Hier soll eine umfangreiche Kundendatei aufgebaut werden, in die alle beziehungsweise möglichst viele Eigentümer historischer Bauten und Altbauten im räumlichen Aktionsradius aufgenommen werden sollen. Diese werden in regelmäßigen Abständen durch Mailings kontaktiert. Eine weitere Zielgruppe bilden die Architekten, die ebenfalls in diese Kontaktdatenbank eingebunden werden. Neben Mailings runden regelmäßige Fachvorträge, Bauherrenabende in aktuell bearbeiteten Gebäuden und regelmäßige Fachinformationen zum Thema „Gebäudesanierung im Altbau und in historischen Gebäuden“ die Ansprachestrategie der Kundengruppen ab. Verbunden wird dies mit anlassbezogenen persönlichen Besuchen des für den Vertrieb zuständigen Mitarbeiters.
Personal:
Die Planung umfasst zunächst die Einsatzbereitschaft für zwei parallele Baustellen. Hierbei wird von je einem Vorarbeiter / Bauleiter ausgegangen, der von zwei bis vier Arbeitern unterstützt wird. Die ständige Anwesenheit einer Person im Büro erscheint ebenfalls notwendig. Darüber hinaus wird der Unternehmer, Hr. Müller, als Vertriebsperson eingesetzt werden können. Auf diese Weise ist mit einem Personalstamm von zirka zehn Personen (ein Unternehmer, zwei Vorarbeiter, sechs Arbeiter, ein kaufmännischer Angestellter) zu rechnen.
Das Management ist auf Grund der geringen Unternehmensgröße in Personenidentität mit dem Unternehmer / Vertriebsleiter, Herr Müller, zu sehen. Die zentralen unternehmerischen Funktionen (planen, entscheiden, kontrollieren) muss Herr Müller in Zeiten außerhalb des normalen Tagesgeschäftes zusätzlich leisten. Innerhalb des Tagesgeschäftes übernimmt Herr Müller als Vertriebsleiter eine „normale“ Sachbearbeiterposition.
Organisation:
Sie ist auf Grund der Betriebsgröße ebenfalls überschaubar. Die Aufbauorganisation umfasst den Unternehmer, Herr Müller, als Geschäftsleitung, ihm direkt unterstellt sind die Bereiche Vertrieb, Verwaltung und Produktiv. Hierbei fungiert er gleichzeitig als Vertriebsleiter. Die Verwaltung wird in die Zuständigkeit des Unternemers übertragen. Ebenso die Leitung des Produktivbereiches den beiden Vorarbeitern, die die jeweils übertragene Baustelle überwachen müssen.
Kapazitäten:
Sie umfassen acht produktive Mitarbeiter à 1 600 Stunden/Jahr, mithin eine Gesamtkapazität i. H. v. 12 800 Stunden/Jahr. Hierbei wird eine hundertprozentige Kapazitätsauslastung angestrebt.
Der Stunden-Verrechnungssatz und somit die wesentliche Grundlage für die Preisüberlegungen und Kalkulationen von Angeboten liegt gem. rechnerischer Ermittlung bei 32,70 €.
Gesellschaftsrechtliche Struktur:
Auf Grund der im Baugewerbe grundsätzlich vorhandenen Sachmängelhaftung soll das Geschäft in der Rechtsform einer GmbH betrieben werden. Herr Müller ist als alleiniger Gesellschafter und Geschäftsführer vorgesehen.
Die rechnerische Verprobung ergibt einen notwendigen Stunden-Verrechnungssatz i. H. v. 32,70 € zur Kostendeckung bei geplanter Auslastung. Dies erscheint vor dem Hintergrund aktueller Marktpreise am Markt durchsetzbar. Somit hat sich die Grundidee in diesem Punkt als realistisch erwiesen.
Als nächster Schritt würde die Verprobung mit dem möglichen Marktvolumen anstehen. Das Ergebnis hieraus sollte eine Einschätzung ermöglichen, ob die Menge von 12 800 Stunden am Markt veräußerbar ist. Die hier geplanten Detailwerte, insbesondere die Kapazität und die Kapazitätsauslastung, wären bei einer späteren Umsetzung auch die im Wesentlichen zu kontrollierenden Größen.
Die hier gewählte Kurzdarstellung ist nur als Einstieg in die Thematik zu verstehen, der einen ersten Überblick über die Inhalte eines solchen Business-Plan vermitteln soll.
Im Originalexemplar eines Business-Planes wird man darüber hinaus auch bestimmte graphische Auswertungen und sonstige ergänzende Darstellungsformen wählen. Auch die Sauberkeit, Ordentlichkeit und optische Gefälligkeit (gebunden, farblich etc.) sind hierbei zu nennen. Wenn diese Dinge in ihrer Bedeutung sicherlich auch hinter dem Inhalt zurückstehen, so sollte deren Wirkung letztlich nicht unterschätzt werden.
Wolfgang Hein
wolfgang.hein@mentorag.de
Die Gründe für die häufig unterlassene Planung geschäftlicher Vorhaben liegen meist in der hohen Komplexität der Thematik. Bei geschäftlichen Vorhaben, insbesondere wenn sie nicht nur aus der Errichtung eines Handelsgeschäftes bestehen, sondern auch Produktivleistungen enthalten, sind komplexe Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu berücksichtigen. Zahlreiche Faktoren sind kaum, beziehungsweise nicht mit der ausreichenden Sicherheit abzuschätzen und unterliegen Einflüssen, die häufig vom Gründer selbst nicht steuerbar sind. Andererseits ist erwiesen, dass vor allem die Komplexität eines Vorhabens eine detaillierte Planung, sowohl inhaltlich als auch rechnerisch unbedingt notwendig macht.
Die in der Regel anzutreffende Komplexität der Planung eines geschäftlichen Vorhabens kann jedoch mit Hilfsmaßnahmen deutlich reduziert werden. Diese Hilfsmaßnahmen sind vor allem Checklisten, Ablaufpläne und Muster. An den hierin enthaltenen Punkten kann man sich auch als ungeübter Ersteller einarbeiten und so zu einem zumindest inhaltlich vollständigen Business-Plan kommen. Zur korrekten Abbildung der Wirkungszusammenhänge und deren Folgen innerhalb verschiedener thematischer Bereiche des geschäftlichen Vorhabens, ist jedoch tief gehendes Verständnis der betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge notwendig. Hierin liegt der zweite Grund des häufigen Scheiterns geschäftlicher Vorhaben – die fehlende betriebswirtschaftliche / kaufmännische Basis.
Bestehen hier Schwächen, sollte sachverständiger Rat hinzugezogen werden. Denn die Beherrschung dieser Wirkungszusammenhänge ist in der Regel Ungeübten gar nicht beziehungsweise nur mit hohem zeitlichen Aufwand zu vermitteln. So besteht die Erstellung eines Business-Plans häufig aus dem inhaltlich-fachlichen Teil, den der künftige Unternehmer selbstständig erstellen können sollte und dem betriebswirtschaftlich / kaufmännischen Teil, bei dem der Unternehmer externe Hilfe nicht scheuen sollte. In gemeinsamer Arbeit wird dann die Fertigstellung gelingen und zu optimalen Ergebnisse führen.
WIE WIRD EIN BUSINESS-PLAN ERSTELLT
Eine gute und empfehlenswerte Grundlage stellen die Checklisten des IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer) dar. Diese Checklisten dienen sowohl zur Erstellung von Sanierungskonzepten als auch als Basis zur Überprüfung vorliegender Konzepte. Da die Kreditinstitute innerhalb der so genannten MAK (Mindestanforderungen für das Kreditgeschäft) mittlerweile ebenfalls auf Basis dieser IDW-Empfehlungen arbeiten, ist dies als weitere Empfehlung für diesen Standard zu interpretieren. Denn ein wesentlicher Adressat des Business-Plans ist in der Regel die Hausbank.
Ausgangspunkt ist immer die Definition der zentralen Unternehmensidee. Hieran schließt sich die Entwicklung der Tätigkeitsgebiete und Marktstrategien an. Diese sind auf die Detailbereiche Produkt- und Leistungskonzept, Produkte/Leistungen, Märkte und die geographische Ausbreitung runterzubrechen. Die Definition strategischer Geschäftseinheiten, die Bezeichnung der Unternehmensteile (Unternehmensbereiche/Produktlinien), der Produktionssparten, die Abgrenzung der Märkte und die Zuordnung der wesentlichen Ressourcen (Produktionsstätten, Führungskräfte, Kapital) schließen sich an. Wichtig ist eine klare Profilierung verbunden mit der Konzentration auf Schwerpunkte (klares Leistungsprofil, Abgrenzung vom Wettbewerb, nicht „alles“ machen wollen).
Letztlich mündet die Planung in die operativen Bereiche der Beschaffung, der Produktion, des Vertriebs, der Planung des Personals, des Managements und der Organisation. Hierunter fallen dann bereits detaillierte Angaben über zum Beispiel Produktionskapazitäten, Kapazitätsauslastungen, Std.-Verrechnungssätze, Preisüberlegungen für Artikel etc. Diese Daten werden später für die rechnerische Verprobung benötigt. Neben diesen leistungswirtschaftlichen Aspekten ist die Definition der künftigen gesellschaftsrechtlichen Struktur des Unternehmens, der Beziehungen zu Kapitalgebern, der Beteiligungsstrukturen, der Eigenkapitalzuführung und der Kreditversorgung notwendig.
Der letzte Schritt ist die rechnerische Verprobung innerhalb des Business-Plans. Eine rechnerische Verprobung bedeutet die Umsetzung der geplanten Strukturen in konkrete Zahlen, Daten und Fakten. Hierbei wird schnell klar, ob das bis dahin entwickelte Vorhaben eine Chance zur Realisierung hat. Auch ist die rechnerische Verprobung sinnvoll und notwendig, um logische Lücken in der Gesamtkonzeption aufzudecken und noch zu klärende Detailfragen transparent zu machen und zu quantifizieren. Auch eine Verprobung der Ideen und hieraus resultierender „Zahlenspiele“ an der Realität ist ratsam. Hierbei bieten sich zum Beispiel künftige Lieferanten, potenzielle Kunden, Steuerberater, Bankberater und sonstige in der Praxis erfahrene Personengruppen an. Ist schließlich die Idee geboren, klar konzeptioniert, sind die Details entwickelt, bestätigt die rechnerische Verprobung den möglichen Erfolg und geben auch die Praxisgespräche Grund zum Optimismus, ist der Business-Plan erstellt.
DER BUSINESS-PLAN ALS PRAKTISCHES KURZBEISPIEL
Zentrale Unternehmensidee:
Errichtung eines Abbruch-Unternehmens im Spezialbereich der Altbausanierung. Unternehmer ist Herr Müller
Tätigkeitsgebiete und Produkt- und Leistungskonzept:
Schwerpunkte im Altbau, Denkmalschutz, spezialisierter Partner von Bauherren und Architekten
Produkte/Leistungen:
vollständige Entkernungen historischer Bauten, gezielte Teilabrisse, Herstellung von Mauer- und Wanddurchbrüchen, Entsorgung von Problemmaterialien und Vorbereitung für anstehende Sanierungen
Märkte:
geographische Ausbreitung in Rheinland-Pfalz und benachbartes Ausland
Kundengruppe in den Bereichen private und öffentliche Eigentümer historischer Bauten und Architekten mit Schwerpunkt Denkmalpflege und Altbau
Negative Marktabgrenzung - keine vollständigen Gebäudeabrisse, keine Betonarbeiten, keine Kernbohrungen, kein Einsatz außerhalb des Tagespendelbereiches etc.
Die Definition strategischer Geschäftseinheiten und die Bezeichnung der Unternehmensteile (Unternehmensbereiche / Produktlinien) kann im Beispiel ebenso unterbleiben, wie die Definition von Produktionssparten.
Wesentliche Ressourcen:
Keine separate Produktionsstätte notwendig, Einsatzort ist in der Regel die Baustelle, lediglich ein Lagerplatz für Maschinen und Büroräumlichkeiten erscheinen notwendig. Darüber hinaus werden Führungskräfte benötigt, die einerseits die Unternehmensleitung besetzen müssen, andererseits für jede parallel betriebene Baustelle als Bauleiter zur Verfügung stehen müssen. Ergänzt wird dies mit der Überlegung, dass pro Baustelle ein fachlich versierter Mitarbeiter notwendig ist, der die nötige Erfahrung in den Bereichen Abbruch mit speziellen Kenntnissen der Bereiche Altbau und historische Gebäude verbindet. Darüber hinaus liegen die wesentlichen Ressourcen im Bereich der eingesetzten Maschinen. Hier ist sicherlich eine Fülle von Kleinmaschinen zu nennen aber auch die Fuhrparkausstattung (je Bautrupp ein Kleintransporter).
Letztlich mündet auch hier die bisher grobe Planung in die operativen Bereiche ein.
Beschaffung:
Diese ist im Materialbereich weitgehend unproblematisch, da nahezu ausschließlich Standardmaterialien verwandt werden können
Vertrieb:
Dieser ist vor allem als Direktvertrieb geplant. Hier soll eine umfangreiche Kundendatei aufgebaut werden, in die alle beziehungsweise möglichst viele Eigentümer historischer Bauten und Altbauten im räumlichen Aktionsradius aufgenommen werden sollen. Diese werden in regelmäßigen Abständen durch Mailings kontaktiert. Eine weitere Zielgruppe bilden die Architekten, die ebenfalls in diese Kontaktdatenbank eingebunden werden. Neben Mailings runden regelmäßige Fachvorträge, Bauherrenabende in aktuell bearbeiteten Gebäuden und regelmäßige Fachinformationen zum Thema „Gebäudesanierung im Altbau und in historischen Gebäuden“ die Ansprachestrategie der Kundengruppen ab. Verbunden wird dies mit anlassbezogenen persönlichen Besuchen des für den Vertrieb zuständigen Mitarbeiters.
Personal:
Die Planung umfasst zunächst die Einsatzbereitschaft für zwei parallele Baustellen. Hierbei wird von je einem Vorarbeiter / Bauleiter ausgegangen, der von zwei bis vier Arbeitern unterstützt wird. Die ständige Anwesenheit einer Person im Büro erscheint ebenfalls notwendig. Darüber hinaus wird der Unternehmer, Hr. Müller, als Vertriebsperson eingesetzt werden können. Auf diese Weise ist mit einem Personalstamm von zirka zehn Personen (ein Unternehmer, zwei Vorarbeiter, sechs Arbeiter, ein kaufmännischer Angestellter) zu rechnen.
Das Management ist auf Grund der geringen Unternehmensgröße in Personenidentität mit dem Unternehmer / Vertriebsleiter, Herr Müller, zu sehen. Die zentralen unternehmerischen Funktionen (planen, entscheiden, kontrollieren) muss Herr Müller in Zeiten außerhalb des normalen Tagesgeschäftes zusätzlich leisten. Innerhalb des Tagesgeschäftes übernimmt Herr Müller als Vertriebsleiter eine „normale“ Sachbearbeiterposition.
Organisation:
Sie ist auf Grund der Betriebsgröße ebenfalls überschaubar. Die Aufbauorganisation umfasst den Unternehmer, Herr Müller, als Geschäftsleitung, ihm direkt unterstellt sind die Bereiche Vertrieb, Verwaltung und Produktiv. Hierbei fungiert er gleichzeitig als Vertriebsleiter. Die Verwaltung wird in die Zuständigkeit des Unternemers übertragen. Ebenso die Leitung des Produktivbereiches den beiden Vorarbeitern, die die jeweils übertragene Baustelle überwachen müssen.
Kapazitäten:
Sie umfassen acht produktive Mitarbeiter à 1 600 Stunden/Jahr, mithin eine Gesamtkapazität i. H. v. 12 800 Stunden/Jahr. Hierbei wird eine hundertprozentige Kapazitätsauslastung angestrebt.
Der Stunden-Verrechnungssatz und somit die wesentliche Grundlage für die Preisüberlegungen und Kalkulationen von Angeboten liegt gem. rechnerischer Ermittlung bei 32,70 €.
Gesellschaftsrechtliche Struktur:
Auf Grund der im Baugewerbe grundsätzlich vorhandenen Sachmängelhaftung soll das Geschäft in der Rechtsform einer GmbH betrieben werden. Herr Müller ist als alleiniger Gesellschafter und Geschäftsführer vorgesehen.
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Rechnerische Verprobung
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Jahrespersonalkosten
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| Unternehmerlohn
|
60.000,00 €
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| Personal Produktive Mitarbeiter (8 MA à 2000 Std. à 15 €)
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240.000,00 €
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| Büroangestellte
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36.000,00 €
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| SUMME PERSONALKOSTEN
|
336.000,00 €
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Jahressachkosten
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| Miete Büroraum und Lager inkl. NK
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15.000,00 €
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| Telefon, Buchhaltung, sonstiges
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12.000,00 €
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| Abschreibungen (aus Investitionsplanung)
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3.600,00 €
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| Werbung
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10.000,00 €
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| Versicherungen / Beiträge
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12.000,00 €
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| Kfz-Kosten
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25.000,00 €
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| Zinsen
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5.000,00 €
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| SUMME SACHKOSTEN
|
82.600,00 €
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Gesamtkosten ohne Material
|
418.600,00 €
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Std.-Verrechnungssatzermittlung
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| verfügbare Produktivstunden:
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12.800
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| bezogen auf die Gesamtkosten ergibt dies einen Std.-Satz
|
32,70 €
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Investitionsplanung
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| Kleinmaschinen, pauschal 5 Jahre Nutzungsdauer
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10.000,00 €
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| Kompressor, fahrbar, 5 Jahre Nutzungsdauer
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8.000,00 €
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| Anlauffinanzierung (aus Ertragsplanung abgeleitet)
|
100.000,00 €
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| SUMME INVESTITIONEN (=KAPITALBEDARF)
|
118.000,00 €
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Kapitalbedarfsdeckung
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| Investitionen Sachanlagevermögen
|
18.000,00 €
|
| Investitionen Betriebsmittel
|
100.000,00 €
|
| SUMME KAPITALBEDARF
|
118.000,00 €
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|
| Hiervon Eigenmittel Herr Müller
|
50.000,00 €
|
| Benötigte Fremdmittel (mit Hausbank zu finanzieren)
|
68.000,00 €
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Die rechnerische Verprobung ergibt einen notwendigen Stunden-Verrechnungssatz i. H. v. 32,70 € zur Kostendeckung bei geplanter Auslastung. Dies erscheint vor dem Hintergrund aktueller Marktpreise am Markt durchsetzbar. Somit hat sich die Grundidee in diesem Punkt als realistisch erwiesen.
Als nächster Schritt würde die Verprobung mit dem möglichen Marktvolumen anstehen. Das Ergebnis hieraus sollte eine Einschätzung ermöglichen, ob die Menge von 12 800 Stunden am Markt veräußerbar ist. Die hier geplanten Detailwerte, insbesondere die Kapazität und die Kapazitätsauslastung, wären bei einer späteren Umsetzung auch die im Wesentlichen zu kontrollierenden Größen.
Die hier gewählte Kurzdarstellung ist nur als Einstieg in die Thematik zu verstehen, der einen ersten Überblick über die Inhalte eines solchen Business-Plan vermitteln soll.
Im Originalexemplar eines Business-Planes wird man darüber hinaus auch bestimmte graphische Auswertungen und sonstige ergänzende Darstellungsformen wählen. Auch die Sauberkeit, Ordentlichkeit und optische Gefälligkeit (gebunden, farblich etc.) sind hierbei zu nennen. Wenn diese Dinge in ihrer Bedeutung sicherlich auch hinter dem Inhalt zurückstehen, so sollte deren Wirkung letztlich nicht unterschätzt werden.
Wolfgang Hein
wolfgang.hein@mentorag.de
