Krisen frühzeitig erkennen und vermeiden

Dieser Text ist vom 15.01.2002 und könnte inhaltlich veraltet sein.

Die Zukunft lässt sich nicht vorhersagen, keiner weiß verlässlich, was morgen sein wird. Zahlreiche Entwicklungen jedoch sind absehbar, wenn den Verantwortlichen die richtigen Instrumente für Prognose und Steuerung rechtzeitig zur Verfügung stehen. Ein Fahrzeug sicher zu steuern wird erst durch eine Reihe von Steuerungsinstrumenten möglich. Tankuhr, Tachometer, Temperaturanzeige, Navigationssystem, Bordcomputer und andere interne Instrumente liefern jederzeit einen Überblick über die wesentlichen Fahrdaten. Verkehrsschilder, Straßenverkehrsordnung, Leitplanken und Verkehrsfunk ergänzen als externe „Instrumente“ die Informationsbasis. Jeder Autofahrer kennt und nutzt diese Instrumente und wird bei einem Defekt die sofortige Reparatur veranlassen. Grundsätzlich ist auch das Steuern eines Unternehmens mit dem Führen eines Autos vergleichbar. Während HGB, GmbHG, KontraG und andere Gesetze als externe „Instrumente“ zwingend vorhanden sind, sind jedoch interne Steuerungsinstrumente in vielen Unternehmen nicht vorhanden. Das Führen eines Unternehmens ohne solche Instrumente gleicht jedoch einer Fahrt auf der Autobahn mit hoher Geschwindigkeit, ohne Sicht nach vorne und ohne Informationen über die Technik und den Weg.
Subjektive Empfindungen sind keine geeigneten Entscheidungsgrundlagen
Das Fehlen von verlässlichen Instrumenten im Unternehmen hat zur Folge, dass eine Vielzahl von Entscheidungen nur aus subjektivem Empfinden, nicht jedoch objektiv begründet getroffen wird. Durch dieses mehr oder weniger intuitive Vorgehen sind Fehler häufig. Treten Fehlentscheidungen in Unternehmen zu oft auf, so führt dies in aller Regel zu einer Krise. Eine mögliche Erklärung für den mangelnden Einsatz von Instrumenten liefert unter Umständen die Erfahrung, dass insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen in der Person der Unternehmensleitung zwar hohe fachliche Kompetenz vorhanden ist, betriebswirtschaftlich jedoch nur unzureichende Kenntnisse bestehen. Fazit: Ein Unternehmen benötigt Instrumente, die den Zustand des Unternehmens ablesen lassen. Wenn der Zustand des Unternehmens transparent ist, können Krisen frühzeitig erkannt und deren Ausweitung vermieden werden.
Woran erkennt man eine (drohende) Krise?
Für die meisten kleinen und mittleren Unternehmen existieren drei wesentliche, einfache, leider jedoch nachgelagerte Indikatoren: Liquidität, Liquidität und Liquidität! Ist die Liquidität ausreichend, ist eine Krise in der Regel nicht vorhanden. Ständige Liquiditätsprobleme sind hingegen ein untrügliches Merkmal beginnender beziehungsweise bestehender Krise. Dies äußert sich konkret durch zum Beispiel dauerhafte Kontoüberziehung, Nichtinanspruchnahme der Skontierung, mahnende Lieferanten oder ständig (überlebens)notwendiger Kontakt mit der Hausbank. Daneben sind vorgelagert negative Betriebsergebnisse oftmals Vorboten für potenzielle oder bereits vorhandene Krisen. Die Ursachen für Krisen in Unternehmen lassen sich in interne und externe Ursachen aufteilen: Die am häufigsten anzutreffenden internen Ursachen für Krisen liegen in den unzureichenden betriebswirtschaftlichen und persönlichen Fähigkeiten der Unternehmensleitung. Diese nahezu alleinige interne Ursache für Krisen in Unternehmen hat viele konkrete Ausprägungen:

• unzureichende Kostenrechnungs- und Controllingwerkzeuge,
• unreichende Eigenkapitalausstattung,
• keine zeitnahe Buchhaltung,
• zu schnelles, unkontrolliertes Wachstum, bei dem Organisation und Finanzierung nicht mitwachsen,
• falsches oder fehlendes Unternehmenskonzept,
• unzureichende Betriebsstrukturen und schlechte Organisation,
• Nichtbeachtung steuerlicher und rechtlicher Pflichten,
• mangelnde oder schlechte externe Beratung.

Diese und weitere Fehler liegen letztendlich im alleinigen Verantwortungsbereich der Unternehmensleitung und können durch diese auch behoben werden. Natürlich können sich auch externe Einflussfaktoren, verursacht durch plötzliche Umsatzeinbußen infolge konjunktureller Einflüsse, starken Konkurrenzdrucks oder Restriktionen durch staatliche Maßnahmen (beispielsweise weitreichende steuerliche oder gesetzliche Änderungen) negativ auf den Zustand eines Unternehmens auswirken. Diese und andere externe Probleme sind durch die Unternehmensleitung nur sehr begrenzt zu beeinflussen, ein guter „Chef“ hat aber auch hier die Möglichkeit, durch den Einsatz von Instrumenten Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und zu agieren.
Risiken frühzeitig erkennen
An vielen Praxisbeispielen wird deutlich, dass die Gefahren, die aus den angeführten Versäumnissen, Entwicklungen oder Defiziten resultieren, für die Betroffenen oftmals nicht überraschend sind. In der Praxis wurden diese jedoch nur halbherzig oder viel zu spät wahrgenommen und angegangen. Um Entwicklungen steuern zu können, müssen diese messbar sein. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass zur frühzeitigen Erkennung von Risiken eine spezielle Art von Informationssystem notwendig ist, die darauf abzielt, künftige Entwicklungen und Ereignisse mit Bedeutung für das Unternehmen vorab - das heißt vor Eintritt eines Schadens – zu erkennen. In der Praxis wird die Theorie wie folgt bestätigt: Je früher ein Gegensteuern einsetzt, desto größer sind die Erfolgschancen, Krisen zu beseitigen. Eine Vielzahl von Unternehmensinsolvenzen hätten mit Hilfe von intakten Instrumenten vermieden werden können. Je nach Unternehmensgröße sind die Anforderungen an diese Instrumente und Werkzeuge in Art und Umfang unterschiedlich, dennoch können einige unverzichtbare Instrumente benannt werden. Die Basis bildet ein intaktes Rechnungswesen mit einer zeitnahen kontinuierlichen Buchhaltung, welche regelmäßig den Ausgangspunkt für die Kostenrechnung und das Controlling bildet. Darüber hinaus ist das Vorhandensein einer operativen und strategischen Planung wichtiger Bestandteil einer planvollen und steuerbaren Unternehmensentwicklung. Die monatlichen betriebswirtschaftlichen Auswertungen, welche die Ergebnisse der wichtigsten Unternehmensbereiche oder Produktgruppen differenziert transportieren, sind eine notwendige Ergänzung.
Für eine solide Planung der Liquidität sorgen
Zu den notwendigen Instrumenten zählt auch eine rollierende Liquiditätsplanung, welche unter Berücksichtigung der monatlichen Ein- und Auszahlungen den jeweiligen Bedarf an liquiden Mitteln aufzeigt. Ferner eine nachvollziehbare Vor- und Nachkalkulation, welche es ermöglicht, die Selbstkosten und die Über- beziehungsweise Unterdeckung bei geplanter Auslastung zu ermitteln. Eine zeitnahe und aktuelle Debitoren- und Kreditorenliste, welche neben der Höhe auch die Fälligkeit der einzelnen Forderungen und Verbindlichkeiten transportiert, ist hierbei ebenso unerlässlich. Tagesaktuelle Auftragsübersichten mit den wichtigsten Eckdaten eines Auftrages, eine klare niedergeschriebene Ablauf- und Aufbauorganisation, welche Verantwortungsbereiche und Verantwortliche benennt und eine schriftlich fixierte operative und strategische Planung, die die jeweiligen Ziele eindeutig formuliert sind ebenso unverzichtbar wie eine regelmäßige, inhaltlich auf den Empfänger abgestimmte Kommunikation mit den wichtigsten Partnern (beispielsweise Kreditinstitute, Gesellschafter, leitende Mitarbeiter etc.).
Mehr Sorgfalt bei der Kalkulation!
Insbesondere der Bereich der Kalkulation wird in der Praxis häufig sehr stiefmütterlich behandelt. Stunden- oder Maschinenstunden-Verrechnungssätze sind meist nur überschlägig ermittelt, die unterstellten Produktivitätsstunden werden geschätzt, und die Aktualisierung der Zahlen lässt häufig Jahre auf sich warten. Unterjährig werden Verrechnungssätze auf Grund fehlender Kostenrechnungsinstrumente oft gar nicht erst ermittelt, obgleich doch diese Zahl zumindest in Industriebetrieben vergleichsweise leicht zu ermitteln ist. Voraussetzung ist eine laufende Zeitermittlung sowie eine zeitnahe und funktionierende Kostenrechnung. Eine Ermittlung auf Teilkosten- und Vollkostenbasis liefert darüber hinaus wertvolle Informationen bei der Festlegung der Vertriebsstrategie und des Produktmix. Die Auswirkungen falscher Verrechnungssätze sind in der Praxis fatal. So sind Aussagen über Produktivitätsschwankungen, Fixkostendeckung (bei Ermittlung auf Teilkostenbasis), Kostensteigerungen im Gemeinkostenbereich und Effizienzsteigerungen einzelner Abteilungen nicht oder nur ungenau möglich. Auf Basis von falschen Verrechnungssätzen auf Istkostenbasis ist keine Aussage möglich, ob das Unternehmen noch wettbewerbsfähig ist oder ob tief greifende Änderungen im Unternehmen vorgenommen werden müssen, um wieder marktgerecht produzieren zu können. Ohne diese Mess- und Steuerungsinstrumente und Informationsmechanismen manövriert der Unternehmer sein Unternehmen bei schlechter Sicht und ohne aktive Eingriffsmöglichkeit durch meist unwegsames Terrain mit der Verantwortung für die gesamte Mannschaft an Bord. Eine gezielte Unterstützung durch den Steuerberater und eventuell eingesetzte Wirtschaftsprüfer beziehungsweise Unternehmensberater kann an vielen Stellen helfen, den oben beschriebenen Anforderungen gerecht zu werden. Häufig wird im Nachhinein die Frage gestellt: „ Wäre die Krise vermeidbar gewesen?“ Wichtiger ist jedoch die Frage: „Bin ich als Unternehmer in der Lage, betriebliche Entwicklungen rechtzeitig und objektiv zu erkennen?“ Wenn der Unternehmer diese Antwort bejaht, kann er jede Reise detailliert planen, ausreichend und rechtzeitig auftanken und etwaige Hindernisse sicher umfahren.
Frank Peuckmann,
MENTOR AG Betriebswirtschaftliche Beratung